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集團(tuán)管控課程所針對(duì)問(wèn)題：

如何破解“先有子、后有母”的先天管控難題？

如何逆轉(zhuǎn)集團(tuán)總部空心化、文職化趨勢(shì)？

如何突破傳統(tǒng)“管控三分法”、“界面說(shuō)”和“集中說(shuō)”之窠臼？

如何管控供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，乃至控制生態(tài)鏈？如何做鏈主，控規(guī)則，架結(jié)構(gòu)？

如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團(tuán)發(fā)展平臺(tái)？

核心觀點(diǎn)：優(yōu)化神經(jīng)布局，讓集團(tuán)各板塊各職能聚變式發(fā)展

從治理+控制+宏觀管理三個(gè)維度設(shè)計(jì)復(fù)合型管控體系

1.  基于管控模式，針對(duì)不同形態(tài)集團(tuán)，進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)；

2.  集團(tuán)管控向上承接集團(tuán)戰(zhàn)略,向下引領(lǐng)各個(gè)管控子體系，；

3.  集團(tuán)管控把集團(tuán)戰(zhàn)略的很多原則轉(zhuǎn)變成管控體系的具體設(shè)計(jì)；

4.  集團(tuán)管控體系指導(dǎo)和引領(lǐng)各個(gè)管控子體系設(shè)計(jì)

1. 關(guān)于集團(tuán)管控體系

1) 關(guān)于集團(tuán)型公司

2) 中國(guó)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索

3) 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化

4) 外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立

5) 集團(tuán)管控問(wèn)題的解決之道——治理+控制+管理

6) 集團(tuán)組織體系整合

7) 總部建設(shè)

8) 子集團(tuán),事業(yè)部建設(shè)

9) 孫公司建設(shè)

2. 管控的各個(gè)條線(分系統(tǒng))

1) 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控（制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核、投資管理及決策、內(nèi)外部資源管理與配置、戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理、制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)、培育集團(tuán)/板塊核心能力、變革管理）

2) 財(cái)務(wù)管控（成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)與出資人財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理體系、融投資管理體系、內(nèi)部交易體系與成本核算體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)組織、資金流管理、偏差分析與審計(jì)體系、收益管理）

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