課程背景
ü 招聘渠道單一，缺少有效的招聘渠道，缺少對渠道的深入分析與挖掘；
ü 空降兵難以存活，缺少對空降兵的明確的績效目標和輔導(dǎo)教練機制；
ü 培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)，與績效不相關(guān)，得不到老板的關(guān)注與支持；
ü 缺少系統(tǒng)的課程培訓(xùn)體系和人才培養(yǎng)體系，難以迅速培養(yǎng)人才。
ü 在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時了，要么太超前；
ü 企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標制定和績效推動；
ü 企業(yè)難以調(diào)動員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使。
課程收益
ü 如果為了提高人力資源的地位，本課程有值得HR總監(jiān)深思的4大核心定位；
ü 如果為了梳理人力資源的思路，本課程有值得HR總監(jiān)借鑒的萬科人力資源系統(tǒng)全貌的12大模塊和3次重大變革背后的思考，以及變革得與失的深度探索；
ü 如果為了獲得人力資源的方法，本課程有值得HR總監(jiān)學(xué)習(xí)的6大關(guān)鍵模塊的18個核心話題，36套人力資源實戰(zhàn)工具和方法。
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萬科人力資源的6大關(guān)鍵36套工具 |
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模塊 |
授課內(nèi)容 |
主要案例 |
核心收益 |
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第一章 人力資源系統(tǒng)全貌 |
1.1數(shù)字萬科：萬科增長秘訣 ü 萬科業(yè)績增長的斐波那契數(shù)列 ü 萬科業(yè)績增長背后的主要動因 1.2萬科人力資源的4大核心定位 ü HR如何成為公司戰(zhàn)略的助推器 ü HR如何成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴 ü HR如何成為方法論的專家和顧問 ü HR如何成為員工的諫言者和牧師 1.3萬科人力系統(tǒng)全貌12個核心模塊 |
萬科業(yè)績倍增的秘訣 萬科執(zhí)行副總裁解凍的3把斧 龍湖CHO房晟陶影響老板的秘訣 萬科人力資源的4大核心定位 案例討論：任不凡應(yīng)該先做哪件事情？ 人力問題背后的系統(tǒng)思考 |
如何建立人力資源的戰(zhàn)略地位 如何成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴 在公司一團亂麻的情況下，如何系統(tǒng)開展卓有成效的工作 |
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第二章 萬科人力資源的3次變革 |
2.1第一次變革：2001-2004年，偏重職能，如何強化人力資源的核心職能 2.2第二次變革：2004-2008年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何強化人才培養(yǎng) 2.3第三次變革：2008年及以后，戰(zhàn)略人才發(fā)展，如何強化戰(zhàn)略人才管理 2.4萬科總部與一線的職能劃分 ü 總部對一線統(tǒng)一的政策及操作規(guī)范 ü 總部對一線管理一致性和過程監(jiān)控 ü 總部如何對一線進行事后評估與獎罰系統(tǒng) |
萬科人力資源的3次角色轉(zhuǎn)變 萬科人力系統(tǒng)3大核心職能 萬科人力系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)核 萬科人力系統(tǒng)基于人才發(fā)展的戰(zhàn)略觀 總部如何對一線進行指導(dǎo) 總部與城市公司如何進行職能劃分 總部如何對城市公司HR進行考核 萬科如何開設(shè)新公司 |
總部和一線如何進行權(quán)責(zé)劃分，做到責(zé)權(quán)明確，提高效率，規(guī)避風(fēng)險 如何進行人力資源變革，打造源源不斷的高績效團隊的人才供應(yīng)鏈 |
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第三章 萬科人力資源6大系統(tǒng) |
3.1人才盤點系統(tǒng) ü 如何明確方向，做正確的事情 ü 如何培養(yǎng)能力，讓人才正確的做事 ü 如何激發(fā)動力，有正確的人才 3.12人才盤點的核心方法與案例 3.13人才盤點的4大重點與難點解析 |
萬科房地產(chǎn)流程核心價值鏈 推動萬科過千億的4大金剛 萬科007社會精英招募行動
萬科V會議：人力資源盤點要點 |
學(xué)習(xí)萬科人才盤點的3大指導(dǎo)原則 學(xué)習(xí)如何進行簡潔有效的人才盤點 |
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3.2招聘管理系統(tǒng) 3.21標桿企業(yè)人才配置標準4種類型 ü 標桿企業(yè)人均效能分析 ü 標桿企業(yè)人才配置的標準模型 ü 標桿企業(yè)如何對人才進行系統(tǒng)配置 3.22萬科8大人才招聘渠道分析 ü 如何將網(wǎng)絡(luò)招聘發(fā)揮到最好的效果 ü 在使用獵頭過程中需要注意的4大要點 ü 內(nèi)部招聘的最佳時機與4項注意 3.23萬科6大招聘流程全面剖析 ü 如何恰到好處的利用筆試題目 ü 如何讓空降兵順利著陸 ü 薪酬談判的壓拉隱放四大原則
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萬科集團人均效能的11項分析
如何利用心理測試進行有效面試 萬科校園招聘8大核心步驟 一針見血的4個面試問題 大學(xué)生招聘的8大核心步驟 如何運用STAR法則進行深度面試 |
學(xué)習(xí)萬科招聘的8大渠道 學(xué)習(xí)如何充分運用6個核心流程進行招聘 學(xué)習(xí)如何讓空降兵順利著陸 |
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3.3培訓(xùn)管理系統(tǒng) ü 萬科領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心與萬科MBA ü 萬科新經(jīng)理與新動力培訓(xùn) ü 萬科新職員與職員層培訓(xùn) 3.32萬科內(nèi)部講師隊伍建設(shè)4大要素 3.33萬科培訓(xùn)落地實操5個核心步驟 |
標桿企業(yè)最喜歡的3門課
實戰(zhàn)TTT：如何開發(fā)實戰(zhàn)型課程 |
學(xué)習(xí)萬科培訓(xùn)管理的6大核心體系 學(xué)習(xí)如何迅速有效的進行講師隊伍建設(shè) |
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3.4人才發(fā)展系統(tǒng) ü 萬科優(yōu)才計劃的核心要素 ü 萬科優(yōu)才計劃如何進行有效實施 ü 萬科優(yōu)才計劃如何進行系統(tǒng)考核
3.42萬科工程項目經(jīng)理資格認證4大框架 |
如何大規(guī)模復(fù)制人才：萬科集團優(yōu)才制度 |
學(xué)習(xí)萬科人才培養(yǎng)的”4+3+2+1“方案 學(xué)習(xí)萬科工程項目經(jīng)理認證的6大核心步驟 |
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3.5績效管理系統(tǒng) 計劃任務(wù)考核，價值觀考核，360度評估
目標管理，KPI，平衡計分卡（BSC） ü 如何劃分明確的權(quán)責(zé) ü 如何做好績效的啟動、推動、互動和心動四大模塊 ü 如何設(shè)計有效的績效表單 3.53如何設(shè)計績效激勵制度2大關(guān)鍵 ü 如何設(shè)計有效的分錢機制 ü 如何對崗位價值進行公平公正的評估 |
如何讓戰(zhàn)略人才落地：萬科資質(zhì)考核案例 十二個部門的核心KPI指標如何設(shè)定
萬科BSC指標如何設(shè)定及落地 考核成績?nèi)绾芜\用比例控制法
考核成績?nèi)绾芜\用修正系數(shù)法 |
學(xué)習(xí)萬科如何使用BSC考核，如何進行KPI分解，如何進行資質(zhì)考核 學(xué)習(xí)如何將績效與獎金充分掛鉤，打造高績效的組織與文化 |
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3.6薪酬福利系統(tǒng) ü 萬科的固定工資如何設(shè)置 ü 萬科季度獎金的發(fā)放方法 ü 萬科年終獎金的發(fā)放技巧 ü 萬科股權(quán)激勵的設(shè)置要點 ü 萬科事業(yè)合伙人的主要推動力 3.62薪酬的4大核心問題與對策 ü 如何解決薪酬不完善的問題 ü 如何調(diào)整崗位序列不合理 ü 薪酬制度缺乏有效的調(diào)節(jié)機制 ü 薪酬與績效相關(guān)太低或負激勵導(dǎo)向 3.63如何進行有效的福利設(shè)置的6個案例 |
萬科薪酬的三大核心 萬科的薪酬結(jié)構(gòu)深入剖析 萬科季度獎發(fā)放案例 萬科年終獎發(fā)放方法 新成立的公司如何發(fā)放年終獎 集團總部如何發(fā)放年終獎 萬科跨部門協(xié)作獎的應(yīng)用 萬科股權(quán)激勵要點 萬科集團薪酬管理規(guī)范 萬科360度福利系統(tǒng)案例 |
學(xué)習(xí)萬科高績效導(dǎo)向的薪酬福利策略 如何進行360度全方位的福利設(shè)置 |
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| 城市 | 天數(shù) | 價格 | 一月 | 二月 | 三月 | 四月 | 五月 | 六月 | 七月 | 八月 | 九月 | 十月 | 十一月 | 十二月 |
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北京大學(xué)金融碩士 美國注冊管理會計師（CMA） 中級會計師 現(xiàn)任：深圳極點股權(quán)投資基金管理有限公司 風(fēng)控合伙人 曾任：廣州市藍谷智能家居股份有限公司 財總董秘 曾任：深圳市云中鶴科技股份有限公司 董事財總董秘 曾任：帝光國際(DGNG) 總部財務(wù)經(jīng)理 曾任：南太集團（NTP) 管理會計師
★資深財務(wù)管理顧問 ★人民大學(xué)特聘教授 戰(zhàn)略財務(wù)分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預(yù)算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風(fēng)險管理，內(nèi)控和全面風(fēng)險管理，項目承包財務(wù)管理，集團財務(wù)管控等
